ครั้งหนึ่งที่เคยร่วมงานเป็นที่ปรึกษาให้กับผู้บริหารของบริษัทแห่งหนึ่ง เรื่องที่จะเล่าอาจจะไม่เกี่ยวโดยตรงกับหัวเรื่องเท่าไหร่แต่เดี๋ยวจะผยายามดึงให้มันมาเกี่ยวกันละกัน5+
มีอยู่วันหนึ่งมีนัดพาเจ้านายไปดูเครื่องจักรที่ต้องการซื้อยังโรงงานแห่งหนึ่งซึ่งเป็นโรงงานผลิตชิ้นส่วนของพวกรถแบคโฮ รถไถ ฯลฯ เผอิญว่าโรงงานนี้เขาใช้เครื่องจักรตัวเดียวกับที่เจ้านายผมสนใจต้องการซื้ออยู่ เซลล์ของเครื่องจักรเขาเลยพาเข้าไปขอดูที่โรงงานแห่งนี้ ก็เดินดูการทำงานของเครื่องและโน่นนี่นั่นในโรงงานไปสักพัก เจ้านายก็ดูพวกชิ้นงานที่โรงงานนี้เขาผลิตไปด้วย มีชิ้นงานอยู่ตัวหนึ่งซึ่งเป็นกระบวยตักดินของรถขุด (คงนึกภาพออกนะครับ) มันมีการทำวงกลมด้วยปากกาสี (น่าจะเป็นชนิดที่ลบได้) เจ้านายผมถามเจ้าหน้าที่ของโรงงานที่พาเดินชมว่าวงสีไว้ทำไม เจ้าหน้าที่ตอบว่าเนื่องจากมันเป็นชิ้นงานที่มีตำหนิเกี่ยวกับการทำสีที่ไม่เรียบร้อยและไม่ผ่าน QC คือฟังแล้วก็งงๆ ว่ามันไม่เรียบร้อยตรงไหน เพราะด้วยสายตาที่มองผ่านๆ ของผมนั้นแทบจะไม่เห็นข้อบกพร่องอะไรเลย จนต้องก้มตัวลงมองเข้าไปใกล้ๆ จึงเห็นว่ามันมีเหมือนตุ่มสีเล็กๆ (ขอย้ำว่าเล็กๆ นิดเดียว) บนผิวของชิ้นงาน ซึ่งแค่นั้นเขาก็ไม่ให้ผ่านและทำตำหนิไว้เพื่อรอการแก้ไข
ตอนที่พวกเขากำลังดูและพูดคุยเกี่ยวกับชิ้นงานที่มีตำหนินั้นกันอยู่ผมไม่ได้อยู่ในบริเวณนั้นด้วยหรอก (เดินดูตรงที่อื่นๆ อยู่) เจ้านายตะโกนเรียกผมเข้าไปหา แล้วชี้สิ่งที่เกิดขึ้นให้ดูและบอกผมประมาณว่า “อีกหน่อยเมื่อเราเปิดโรงงานของเรา จะต้องควบคุมคุณภาพให้ได้ระดับเดียวกับที่เขาทำ” ผมฟังแล้วก็คิดในใจว่ามันต้องขนาดนี้เลยเหรอ นี่มันแค่กระบวยตักดิน อะไรจะต้องถึงขนาดนี้ คือหากเป็นพวกสินค้าเครื่องใช้ภายในบ้านที่หรูหราก็ว่าไปอย่าง ก็ได้แต่ยิ้มๆ แล้วก็ครับๆ ผ่านๆไป
จนมาวันนึงที่โรงงานเริ่มเปิดดำเนินการ สิ่งที่ผมเห็นความใสใจในรายละเอียดของผู้บริหารบางอย่างก็คือ เช่น
- เมื่อใดก็ตามที่ผู้บริหารเดินทางเข้ามาถึงโรงงาน แกจะเข้าเอาประเป๋ามาวางไว้ในห้องประชุม แล้วก็รีบเดินออกไปเดินดูไลน์การผลิตเพื่อเก็บข้อมูลและนำมาพูดคุยกันในห้องประชุม ที่พิเศษกว่านั้นคือแกจะเดินดูความเรียบร้อย ความสะอาดของพื้นที่ทำงานและรอบๆ ภายนอกอาคารโรงงานด้วยตัวแกเอง และเมื่อเจอสิ่งที่ไม่เรียบร้อย เช่น สิ่งสกปรก หยักใย่ หรือการทิ้งขยะไม่เป็นที่เป็นทางของพนักงาน แกจะนำข้อมูลเหล่านี้มาพูดคุยกับผมในห้องประชุมและสั่งการให้ไปทำการแก้ไข
- แทบทุกครั้งที่ได้พูดคุยกันเรื่องการทำงาน ผู้บริหารท่านนี้จะให้ความสำคัญกับเรื่องบุคลากรมากเป็นพิเศษ แกมักจะถามผมทุกครั้งว่าพนักงานในแต่ละส่วน/แผนก เขารู้สึกอย่างไร มีปัญหาอย่างไร และต้องการอะไร คือแกใส่ใจกับความรู้สึกและความเป็นอยู่ของพนักงานเป็นอย่างมาก ถึงขนาดบางครั้งตำหนิผมว่า ตัวเขาเป็นต่างชาติจึงไม่สามารถเข้าใจวัฒนธรรมของคนไทยได้อย่างเต็มที่ หัวหน้าคนไทยเองต่างหากที่ควรจะเป็นฝ่ายนำเสนอว่าพนักงานต้องการอะไร อย่างเช่นสวัสดิการต่างๆ แล้วเอามานำเสนอ ไม่ใช่ว่ารอให้เขาเป็นฝ่ายเสนอให้ เพราะสิ่งที่เขาเสนอให้อาจไม่ใช่สิ่งที่พนักงานต้องการอย่างแท้จริงก็ได้
จากตัวอย่างที่กล่าวมาแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารมีความใส่ใจในรายละเอียด และฟังเสียงของพนักงานทุกระดับ แต่น่าเสียดายหลังจากนั้นไม่นานแกได้เสียชีวิตไป และเปลี่ยนผู้บริหารท่านอื่นมาบริหารแทน แต่สิ่งที่ผู้บริหารเดิมได้เคยทำไว้ก็ได้หายจากไปไม่มีอีกแล้ว แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าผู้บริหารที่มาใหม่ไม่ได้ใส่ใจพนักงานนะครับ เพียงแต่ว่าวิธีการอาจจะแตกต่างสไตล์กันไป
สิ่งที่น่าเสียดายอีกอย่างหนึ่งของบริษัทนั้นคือ บริษัทไม่มีหัวหน้าฝ่ายบุคคล จะมีก็แต่พนักงานระดับปฎิบัติการธรรมดาที่จัดเก็บบันทึกข้อมูลขาดลามาสายและงาน Routine ทั่วๆ ไป แต่ไม่สามารถทำรายงานหรือเขียนแผนงานเพื่อนำเสนอกิจกรรมใดๆ ได้เลย คือบริษัทประสบปัญหาว่า รับคนจบใหม่ที่มีประสบการณ์น้อยมาก็ทำงานไม่ได้อย่างที่ควรจะได้ ส่วนบางครั้งเมื่อจ้างคนที่มีประสบการณ์เงินเดือนสูงๆ เข้ามาก็กลายเป็นว่าทำงานได้เก่งแต่เฉพาะงานรูทีนประจำ แต่ไม่สามารถเขียนแผนงานหรืองานโครงการเพื่อนำเสนอให้ผู้บริหารพิจารณาได้ จนบางครั้งผมเจอคำถามจากผู้บริหารบางคนว่า “ทำไมบริษัทฯ จึงต้องจ้างเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล? งานฝ่ายบุคคลไม่เห็นจะมีอะไร แค่เก็บข้อมูลขาดลามาสาย งานแค่นี้มอบหมายให้ใครๆ สักคนหนึ่งรับผิดชอบก็ไม่น่าจะมีอะไรอื่นแล้ว” ผมได้ยินคำถามแบบนี้คือไปต่อไม่เป็นเลยว่าเขาหมายความว่าอย่างไร? พูดเล่นหรือพูดจริง! แต่ดูแล้วน่าจะพูดจริง เพราะจากวันนั้นจนบัดนี้ที่เขียนบทความ บริษัทนั้นก็ยังไม่ได้มี HR Leader เป็นตัวเป็นตนเสียที5+
สำหรับผมมองว่ายิ่งเป็นบริษัทเปิดใหม่ยิ่งจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับส่วนงานที่เกี่ยวกับ Human Resource เป็นอย่างมาก และยิ่งเป็นบริษัทต่างชาติด้วยแล้ว การบริการองค์กรที่มีพนักงานหลากหลายเชื้อชาติ และต่างวัฒนธรรมยิ่งเป็นเรื่องยากเข้าไปใหญ่
ผมเองเคยทำงานมากับบริษัทต่างชาติสองสามที่ ซึ่งส่วนมากเป็นองค์กรเล็กๆ พนักงานไม่เกิน 500 คน ยิ่งองค์กรที่เล็กมากก็จะยิ่งไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องการบริหารบุคลากรเท่าไหร่ ปัญหาที่มักเจอก็คือเกิดช่องว่างของการสื่อสารระหว่างผู้บริหารเบื้องบน กับพนักงานภาคปฏิบัติการหรือฝ่ายผลิต คนที่ซวยคือคนไทยระดับกลางๆ ที่เป็น ผจก. หรือ Team Leader ของแผนก ยิ่งหากเป็นคนทำงานไม่เก่งนำเสนอไม่เป็นด้วยแล้ว โดนความกดดันทั้งซ้ายทั้งขวา ผู้บริหารเบื้องบนสั่งอะไรลงมาก็ได้แต่ครับๆๆๆ โดยไม่ฟังเสียงของคนข้างล่าง ส่วนคนข้างล่างเมื่อมีปัญหาก็มักจะร้องขอหรือโวยวายผ่านหัวหน้าระดับกลาง แต่หัวหน้าระดับกลางหรือ Team Leader เหล่านี้ก็ไม่มีความสามารถในการนำเสนอข้อมูลให้กับผู้บริหารเบื้องบน หรืออาจจะเสนอแล้วแต่เขาไม่โอเคด้วย สุดท้ายเลยเป็นได้แค่กันชนของคนเบื้องบนและเบื้องล่าง ส่วนพนักงานเองเมื่อมีปัญหาก็ไม่รู้ว่าควรจะไปปรึกษาใคร เพราะผู้บริหารระดับบนๆ ก็ไม่สนใจที่จะรับรู้ปัญหา หรือพอจะรู้ปัญหาบ้างแต่ก็คิดว่าไม่ใช่เรื่องสำคัญขออย่าให้งานที่ทำในหน้าที่ของใครของมันสะดุดก็แล้วกัน สุดท้ายพนักงานก็ได้แต่เขม่นกันไปมาและขัดขากันด้วยการไม่ให้ความร่วมมือกันอย่างที่ควร สุดท้ายองค์กรก็ไม่มีการพัฒนาและมีแต่จะแย่ลงไปเรื่อยๆ
แล้วยิ่งด้วยปัจจุบันที่ประเทศต่างๆ มีการแข่งขันกันอย่างสูง ประเทศไทยก็พยายามโปรโมทอุตสาหกรรม 4.0 ผ่านมาไม่น่าจะต่ำกว่า 5-6 ปีแล้วแต่ผมกลับไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรมากนัก (กับบริษัทที่ผมมีเพื่อนฝูงที่ยังทำงาน และพูดคุยกันอยู่) ตัวผมเองเคยหาข้อมูลศึกษาว่าอุตสาหกรรม 4.0 คืออะไร เหมือนจะเข้าใจแต่ก็ยังรู้สึกว่าช่างไกลตัวผมที่จะได้เจอมันซะเหลือเกิน จนเลิกที่จะติดตามมันละ55+
ผมคิดว่าบริษัทหรือองค์กรที่มีวิสัยทัศน์ควรให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการบุคลากรเป็นอย่างมากๆๆ และมากด้วย มีเครื่องมือหลายอย่างที่นำมาใช้ในการบริหาร ในที่นี้ขอยกตัวอย่างและแบ่งออกเป็นสามหมวดหลักคือ
- องค์กร (Organization) ซึ่งเป็นแกนของเครื่องมืออื่นๆ ประกอบไปด้วยเรื่องของการสร้างวิสัยทัศน์ (Vision, Mission, Values) การจัดหรือปรับปรุงโครงสร้างองค์กร (Organization Structure) การพัฒนาระบบการบริหารผลงาน (Performance Management System) การสร้างแผนที่กลยุทธ์ตามหลักการบัตรคะแนนสมดุล (Balanced Scorecard’s Strategy Map) การพัฒนามาตรวัดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Key Performance Indicator – Strategic KPI)
- แรงจูงใจ (Incentive) ซึ่งเน้นเรื่องของการให้ค่าตอบแทนเป็นหลัก เพื่อจูงใจพนักงานขององค์กรให้ดำเนินการสู่เป้าหมายที่วางไว้ ประกอบด้วยเรื่อง หลักการให้ค่าตอบแทน (Compensation) การประเมินค่างาน (Job Evaluation) การจัดโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) การจ่ายค่าตอบแทนจูงใจระยะสั้น (Short-Term Incentives) และการจ่ายค่าตอบแทนระยะยาว (Long-Term Incentive)
- บุคลากร (Workforce) ซึ่งประกอบไปด้วยเครื่องมือสร้างสมรรถนะของบุคลากร โดยการพัฒนา Competency Model การคัดเลือกบุคลากรที่มีสมรรถนะที่ต้องการ ซึ่งใช้เครื่องมือในการคัดเลือกที่เรียกว่าการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม (ฺBehavioral Event Interview-BEI)
ทั้งสามกลุ่มเครื่องมือที่กล่าวมาเปรียบเสมือนเป็นเฟืองหลักในการพัฒนาองค์กร ซึ่งผมนำมาจากหนังสือชื่อ Oganization Tool Book ของศูนย์วิจัยและให้คำปรึกษา สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งเขียนออกมาให้ได้อ่านและทำความเข้าใจได้โดยง่าย (จริงๆ ซื้อหนังสือด้าน HR อ่านไว้หลายเล่ม แต่หลายๆ เล่มเขียนดูเป็นวิชาการเกินไป อ่านแล้วไม่อยากอ่านต่อ (เพราะหลับเสียก่อน5+)) ผมใช้หนังสือเล่มนี้เป็นแนวทางในการศึกษางานด้าน HR และหากอยากรู้หัวข้อไหนที่ลึกยิ่งขึ้นจึงค่อยไปค้นคว้าหาข้อมูลเพิ่มเติมจากตำราเล่มอื่นๆ อีกทีครับ
ส่วนรายละเอียดในแต่ละเครื่องมือของแต่ละกลุ่มต่างๆ ผมจะทะยอยเอามาเล่าให้ฟังในบทความอื่นๆ ต่อไปนะครับ
