เมื่อชาติที่แล้วสมัยที่ยังทำงานอยู่โรงงานอิเล็กโทรนิกส์แห่งหนึ่ง ตำแหน่งตอนนั้นน่าจะเรียกว่า
“จับฉ่ายเอ็นจิเนียร์” คือทำตั้งแต่ส้วม, กองขยะ ยันหลังคาโรงงาน ทำจริงๆนะครับ เช่นวันไหนฝนตก ก็ต้องรีบเข้าโรงงานแต่เช้าเพื่อไปเดินสำรวจว่าหลังคาโรงงานมีรอยรั่วและน้ำหยดตรงไหนเพื่อนำข้อมูลไปรายงาน EVP (คงเพื่อให้ทำใจว่าจะต้องเสียเงินซ่อมใหญ่เมื่อไหร่มั๊ง5+) หรืองานเครียร์กองขยะอิเล็กทรอนิกส์ที่นำไปทิ้งตากแดดตากฝนมากว่าสิบปีสูงเป็นภูเขาและฉ่ำเน่าไปด้วยน้ำสนิม จนถึงวันหนึ่งที่เกิดปัญหาทำให้ไม่สามารถนำเข้าวัตถุดิบจากต่างประเทศได้ เพราะมีปัญหากับทาง BOI เนื่องจากโควต้าวัตถุดิบเหลือเป็นศูนย์ (เพราะไม่เคยทำรายงานตัดสต๊อกวัตถุดิบที่สูญเสียจากการผลิต) ผมเลยต้องไปนั่งใส่งอบ(หมวก) กลางแดดเพื่อคุ้ยขัดแยกขยะพวกนั้น (ทำกับคนงานที่จ้างมาชั่วคราว) ที่หน้าที่นี้ต้องเป็นผมเพราะผมเป็นคนเดียวที่อยู่กับโรงงานมาตั้งแต่รุ่นตอกเสาเข็ม จึงเป็นคนเดียวที่สามารถบ่งชี้ได้ว่าแผงวงจรแต่ละแผ่นนั้นๆ เป็นผลิตภัณฑ์รุ่นอะไร และอยู่ในโครงการที่ได้รับบัตรส่งเสริมใดของ BOI (สำนักงานส่งเสริมการลงทุน)
สรุปคืองานหลักๆ ของผมเป็นงานที่ต้องเกี่ยวข้องกับกิจกรรมพิเศษๆ ของโรงงาน ตอนนั้นเขาตั้งชื่อตำแหน่งให้อย่างโก้หรูว่า “Innovation Team Leader” (ภูมิใจจนน้ำตาแทบไหล55+)
บางกิจกรรมก็สนุกสำเร็จบ้างไม่สำเร็จบ้างได้ทั้งคำด่าและคำชม5+ แต่ที่ดูๆ จะไม่สนุกอย่างมากก็พวกกิจกรรมที่ต้องเป็นผู้ประสานงานไล่พนักงานออก ไม่ใช่ไล่ออกซิต้องเรียกว่าเลิกจ้างด้วยความยินยอมทั้งสองฝ่าย (จริงๆ มันน่าจะเป็นงานของฝ่ายบุคคลมากกว่านะครับ) กิจกรรมแบบนี้ดูไปก็เหมือนคำพังเพยที่ว่า “เสร็จนาฆ่าโคถึก เสร็จศึกฆ่าขุนพล” ที่ผมคิดแบบนี้ก็เพราะว่าพนักงานหลายๆ คนตอนที่เขายังหนุ่มสาวเข้ามาเป็นแรงงานแข็งขันให้กับโรงงานเราก็ดูแลเขาดี แต่เมื่อยามที่เขาอ่อนล้าโรยแรงด้วยอายุหรืออะไรก็แล้วแต่ โรงงานก็ขับใสไล่ส่งเขากลับบ้านไป แต่ก็อย่างว่าแหละนะครับตอนนั้นผมมองในมุมมองของลูกจ้าง แต่หากเราเป็นนายจ้าง ต่างฝ่ายก็มีเหตุผลของใครของมันที่เข้าใจได้
พร่ำมายืดยาวแล้วมันเกี่ยวกับเรื่อง Six-Sigma ตรงไหน? มันเกี่ยวตรงที่ว่าผมเป็นหัวหน้างานกิจกรรมเกือบทุกอย่างโรงงานที่เกี่ยวกับการ Improvement ต่างๆ เช่น 5S, Suggestion, Productivity หรือ Plant Layout improvement ต่างๆ บางกิจกรรมผู้บริหารหรือเจ้านายจะให้แค่นโยบายมากว้างๆ แล้วให้เราไปคิดแตกรายละเอียดเขียนแผนงานนำเสนอ (พวกกิจกรรมง่ายๆ เช่น 5S, หรืองานกิจกรรมจัดงานปีใหม่) บางกิจกรรมอาจจะกำหนดรายละเอียดมาจากทีมงานจากต่างประเทศแล้วให้เรานำไปลงรายละเอียดปฏิบัติตามแผนได้เลยอย่างเช่นพวกงานสั่งซื้อเครื่องจักรซึ่งถูกกำหนดยี่ห้อและ Spec. มาให้แล้วเพียงแต่เราติดต่อตัวแทนขายในเมืองไทย
ทีนี้มาทำความรู้จักกันก่อนว่ากิจกรรม Six-Sigma คืออะไร?
มีหนังสือหรือผู้มีความรู้ได้ให้ความหมายกิจกรรม Six-Sigma ไว้หลากหลาย (“มาก” ยิ่งเดี๋ยวนี้มีหนังสือให้หาอ่านโดยง่าย ผู้เขียนแต่ละคนก็ให้ความหมายแตกต่างออกไปเพื่อให้ผู้อ่านเข้าใจได้โดยง่าย ซึ่งก็ไม่ผิดวัตถุประสงค์แต่อย่างไร) แต่อย่าง่ไรก็ตามยิ่งสรุปความหมายของ Six-Sigma ให้แคบกระชับเท่าใด ก็ยิ่งอาจจะทำให้ผู้อ่านขาดความเข้าใจในภาพกว้างของมันอย่างชัดเจนเท่านั้น ขนาดหนังสือบางเล่มที่ผมซื้อมาอ่านและอยากจะตัดหาย่อหน้าสำคัญที่ให้ความหมายของมันมาลงให้ผู้อ่านได้อ่าน ผมยังไม่สามารถหาได้จากหนังสือเล่มดังกล่าวเลยครับ แต่ก็ลองฟังการให้ความหมายจากผู้เขียนอื่นๆ ดู
ในที่นี้จะขอยกตัวอย่างความหมายบางแง่มุมจากหนังสือบางเล่มครับ
“Six-Sigma คือเหล้าเก่าในขวดใหม่ของกิจกรรมปรับปรุงคุณภาพ คือการประสมประสานกันของเทคนิคต่างๆ เช่น เทคนิคด้านสถิติ, เทคนิคการจัดการสมัยใหม่ และแนวคิดด้านการบริหารใหม่ๆ เช่น ดัชนีวัดผลงาน (Key Performance Indicator หรือ Balanced Scorecards) และเทคนิคพื้นฐานเดิมๆ เช่น PCDA แล้วนำมาเรียบเรียงใหม่เป็น DMAIC และบลาๆๆๆ เป็นต้น” (ที่เขียนว่าบลาๆๆๆ ก็เพราะว่าหากผมเป็นผู้อ่าน และอ่านมาถึงจรงจุดนี้ก็รู้สึกว่าไม่อยากจะรู้อะไรต่อไปละ ฟังดูเข้าใจยากเน๊อะสำหรับคนที่ไม่ได้อยู่ในสายโรงงานการผลิต5+)
หรือ “Six-Sigma เป็นเครื่องมือและแนวคิดในการปรับปรุงคุณภาพในองค์กรเพื่อลดความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในกระบวนการต่างๆ ให้เหลือน้อยที่สุดโดยใช้หลักการทางสถิติ โดยคำว่า (6)Six-Sigma นั้นเป็นเป้าหมายตัววัดทางสถิติที่ต้องการควบคุมโอกาสการเกิดความผิดพลาดไม่ให้เกิน 3.4 ครั้งใน 1 ล้านครั้ง” ฟังดูเข้าใจง่ายขึ้นมั๊ยครับ แต่ผมว่ายิ่งง่ายก็ยิ่งขาดรายละเอียดนะครับ
อยากได้ความหมายที่เข้าใจง่ายกว่านี้ก็ลองสอบถามอาจารย์กูดูนะครับน่าจะมีคำตอบเยอะอยู่
ต่อมาพอดีว่าตอนนั้นมีเจ้านายย้ายมาเป็นหัวหน้าใหม่ (เป็นหัวหน้าคนที่ 4 ในการทำงานที่โรงงานนี้ เปรียบไปเหมือนกำลังอยู่ในละครเรื่อง 4 แผ่นดิน5+) แล้วแกได้นำโครงการกิจกรรม Six-Sigma มาประยุกต์ใช้กับโรงงาน ผมเองก็ไม่มีความรู้เรื่องพวกนี้มาก่อน แต่ก็ได้รับคำสั่งให้ไปเขียนโครงการและนำเสนอแผนงานให้พิจารณาอนุมัติเพื่อของบประมาณจาก EVP ก็เริ่มจากเสาะหาความรู้จากหนังสือ (ตอนนั้นถึงจะมีอินเตอร์เน็ตให้ใช้แล้ว แต่ก็ยังไม่มีข้อมูลองค์กรหรือบริษัทที่รับเทรนให้ติดต่อได้ง่ายๆ เหมือนเดี๋ยวนี้)
ผมได้ซื้อหนังสือเรื่อง Six-Sigma พลังพลิกฟื้นธุรกิจ ซึ่งแปลและเขียนโดย อ.สุริยะ (ลืมนามสกุล) มาอ่านและได้ติดต่อให้เข้ามาเป็นเทรนเนอร์ให้กับทีมงาน Engineer ซึ่งเป็นลูกน้องในแผนกรวมๆ 5-6 คนได้รวมทั้งผมที่เข้าอบรมกับเขาบ้างเป็นบางครั้ง หมดเงินกับโครงการนี้ไปราวๆ 5 แสนบาทได้
ผลลัพท์ที่คาดหวังกับโครงการนี้คือ เมื่อผ่านการอบรมแล้วจะมีการสอบเพื่อให้ได้ใบประกาศระดับ Green Belt และผู้ฝึกอบรมจะเป็นโค๊ชให้กับการทำ Improvement Project ของบริษัท โดยแบ่งผู้ฝึกอบรมออกเป็นสองทีมแล้วช่วยกันคัดเลือกหัวข้อในการปรับปรุง
ผลลัพธ์แรกที่ภูมิใจมากก็คือผลการสอบเพื่อรับวุฒิบัตร Green Belt ทุกคนที่เข้าอบรมสอบผ่านกันหมดยกเว้นผมคนเดียวที่สอบตก (ถ้าผ่านก็คงแปลก เพราะแต่ละครั้งที่ อาจารย์เข้ามาเทรนผมก็จะได้เข้าไปนั่งฟังแป๊บๆ แล้วก็จะโดนเจ้านายเรียกไปทำงานอื่นๆ สรุปคือได้แค่เข้ามาทักทายผู้เข้าสอนแค่นั้น ดังนั้นหากผมสอบผ่านได้ พนักงานในไลน์ผลิตก็คงสอบผ่านได้ทุกคนเหมือนกัน55+)
แต่โชคดีอย่างหนึ่งที่ลูกน้องที่เข้าอบรมก็เก่งๆ ทั้งนั้นและมีไฟกับการเทรนกิจกรรรมนี้กันอย่างเต็มที่ พวกเราจะอยู่ทำ OT เพื่อทบทวนและหาข้อมูลในไลน์ผลิตเพื่อไว้ใช้ทำ Improvement project กันอย่างเมามัน (ทำกันจนดึกๆดื่นๆ เกือบทุกวัน) แต่ก็เป็นที่น่าเสียดายว่าเมื่อโครงการนี้จบลง สิ่งที่โรงงานคาดหวังว่าคนเหล่านั้นที่ผ่านการอบรมจะเป็นคีย์แมนหลักในการส่งต่อความรู้และทำกิจกรรม Six-Sigma ให้ดีขึ้นๆ ยิ่งต่อไปกลับลาออกเพราะได้งานที่อื่นๆ ที่ให้ค่าตอบแทนสูงกว่าและได้นำความรู้ที่ได้ไปใช้งานได้มากกว่า (ลูกน้องบางคนกลับมาเล่าให้ฟังว่าโรงงานที่เขาได้ไปทำ ให้ความสำคัญกับเรื่อง Six-Sigma เป็นอย่างมากและทำกันอย่างเป็นจริงเป็นจัง) ส่วนโรงงานที่ผมทำโครงการนี้ก็ต้องหยุดไปโดยปริยายเพราะบุคลากรที่ผ่านการเทรนได้โบยบินกันไปหมด
เรื่องนี้ผมไม่โทษตัวบุคคลากรนะ ผมถือว่าเขาไปดีมีความก้าวหน้าก็ดีใจกับเขา แต่หันกลับมามองในส่วนของโรงงานว่าขาดตกบกพร่องด้านไหนอย่างไรก็เห็นปัญหาหลายๆ ประการ เช่น
- ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ ความรู้สึกของผมมันเหมือนกับเป็นแค่เพียงโครงการของผู้บริหารระดับรองลงมา (ผจก.โรงงาน) ที่เมื่อย้ายมารับตำแหน่งก็ต้องการสร้างผลงานเท่านั้น ในตอนนั้นผมก็ไม่ได้คิดอะไร แต่ก็มีตะหงิดๆ อยู่บ้าง ครั้งหนึ่งที่บางครั้งผมต้องเอาเอกสารเข้าไปพบ EVP เพื่อให้เซ็นต์อนุมัติงบประมาณบางอย่างที่เกี่ยวกับโครงการ แล้วแกถามผมมาคำนึงว่า “คุณคิดว่าโครงการนี้มันจะสำเร็จได้จริงๆ หรือ?” ผมได้แต่ยิ้มๆ และตอบอะไรกับไปไม่ถูก แต่ในใจก็ได้ถามกลับไปว่า “ยูมาถามตรูแล้วตรูจะไปถามใครวะ” ผมก็แค่พนักงานที่รับคำสั่งให้ทำไรก็นำไปทำโดยที่ไม่ได้รู้ที่มาที่ไปว่านโยบายนั้นๆ กำหนดมาอย่างไร หน้าที่ผมคือผยายามทำให้สำเร็จก็เท่านั้น
- ขาดการให้ความร่วมมือของภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง อันนี้ไม่ใช้ปัญหาของฝ่ายผลิตซึ่งผมคลุกคลีอยู่กับพวกเขาโดยตรงสามารถสั่งการได้หมด และพนักงานทุกส่วนก็เต็มใจให้ความร่วมมือเป็นอย่างดี แต่ภาคส่วนที่เป็นปัญหาก็อย่างเช่นแผนกบัญชี จัดซื้อ หรืออื่นๆ ที่ไม่เกี่ยวกับการผลิต อันนี้ไม่ได้โทษตัวบุคคล แต่ตำหนิเรื่องนโยบายของผู้บริหารที่ไม่ได้ดึงบุคคลากรจากหน่วยงานเหล่านี้ให้เข้ามามีส่วนร่วมด้วย ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ได้รู้สึกถึงความสำคัญของโครงการเท่าใด ยกตัวอย่างเช่นหากมีการปรับปรุงกระบวนการบางอย่าง อาจจะต้องมีการคำนวนย้อนกลับไปด้านตัวเลขทางการเงินว่าจะออกมาเป็นตัวเงินเท่าใด คนที่ทำหัวข้อโครงการเป็นระดับ Engineer เท่านั้นซึ่งอาจจะไม่ได้เรียนหรือมีประสบการณ์มุมมองทางด้านบัญชีหรือ Finance มา พวกเขาจึงต้องการผู้รู้ทางด้านบัญชี (จริงๆ พนักงานบัญชีเองก็อาจจะช่วยไม่ได้ เพราะงาน Routine ของเขาไม่ได้มีมุมมองทางด้านบัญชีบริหาร ดังนั้นอาจจะต้องเป็นระดับหัวหน้าสักหน่อย)
- โรงงานไม่มีความพร้อมสำหรับการ Implement กิจกรรม Six-Sigma คือหมายความว่าก่อนทำโครงการ กิจกรรมพื้นฐานอื่นๆ ควรมีความพร้อมสมบูรณ์แล้วในระดับหนึ่ง ยกตัวอย่างง่ายๆ เช่นกิจกรรม 5ส ที่มีมาตั้งแต่เปิดโรงงานก็เป็นกิจกรรมที่เรามักจะเรียกจนติดปากว่ากิจกรรมผักชีโรยหน้าเสียมากกว่า คือสั่งทีก็ทำกันที จะกระตือรือร้นหน่อยก็ตอนหัวหน้าสั่งว่าพรุ่งนี้จะมีแขกเข้าเยียมชมโรงงานก็จะปลูกผักชีมากหน่อย นั่นคือความรู้สึกว่า 5ส มันยังไม่มีอยู่จริงในโรงงาน ต่อมาเรื่องของเสียต่างๆ ที่เกิดในกระบวนการผลิต สินค้าบางรุ่นของเสียยังเป็นตัวเลขเกินกว่า 10% อยู่เลย หากโรงงานมีระบบควบคุมคุณภาพพื้นฐานที่ดีพอ และทีมงานแก้ปัญหาที่แข็งแกร่ง ผมว่ายังไม่ต้องนำกิจกรรม Six-Sigma มาใช้ก็ได้ (อย่างที่เขียนไว้ก่อนหน้านี้ว่าเป้าหมายของ (6)Six-Sigma คือการควบคุมกระบวนการหรือของเสียไม่ให้เกิน 3.4 ข้อบกพร่อง/ชิ้น ใน 1 ล้านครั้ง ซึ่งผมว่าหากวัดค่ากระบวนการของโรงงานนะตอนนั้นไม่รู้ว่าจะได้สัก 1-Sigma หรือไม่
- ความสามารถของทีมงานที่ทำ Six-Sigma และแม้แต่ตัวผมเองก็มีความด้อยเรื่องการสื่อสารด้านภาษาอังกฤษไม่ว่าจะเป็นการพูดคุยหรือแม้แต่การทำรายงานนำเสนอกับเจ้านายที่เป็นต่างชาติ ทำให้หลายๆ ครังไม่สามารถสื่อสารเพื่อให้ได้รับการสนับสนุนตามที่ต้องการได้ สุดท้ายทีมงานบางคนก็รู้สึกท้อกับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมและก็หมดไฟกันไป
สุดท้ายกิจกรรม Six-Sigma ก็ไม่บรรลุผลเท่าที่ควร แต่สำหรับผู้ที่ได้รับการเทรนไปก็ได้นำความรู้เหล่านั้นไปเติบโตกับการทำงานที่บริษัทอื่นๆ แต่หลังจากนั้นมาผมก็ไม่ทราบว่าโรงงานได้มีการทำกิจกรรมนี้อีกมากน้อยแค่ไหน เพราะผมก็ได้ลาออกมาจากโรงงานนั้นแล้วเช่นกัน
หากย้อนเวลากลับไปตอนนั้นได้ และความคิดผมเป็นดังเช่น ณ.เวลานี้ ผมว่าผมคงได้พูดคุยโต้แย้งแสดงความคิดกับผู้บริหารได้ดีกว่าที่ผ่านๆ มา และอาจจะทำให้โครงการบรรลุผลได้ดีกว่านั้นก็ได้ (มั๊ง5+)
